Questo articolo è tratto dal quarto numero di HRelevant, la newsletter di Lacerba, curata dal nostro CEO Michele Di Blasio.

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Buona lettura!

1) Costruire un’organizzazione basata sulle competenze

La survey annuale di PwC ha mostrato, dati alla mano, come le organizzazioni che si sono concentrate maggiormente sull’upskilling e il reskilling delle competenze dei loro dipendenti abbiano generato un vantaggio competitivo significativo. Queste realtà hanno inoltre dimostrando di essere nettamente più preparate ad affrontare eventi imprevisti e situazioni di crisi.

Sebbene oltre il 90% dei CEO dichiari che la costruzione di un’organizzazione skills-based sia un’assoluta priorità per l’azienda, uno studio di Deloitte mostra come solo un’azienda su cinque stia effettivamente implementando delle strategie per raggiungere tale obiettivo.

Passare a questo modello richiede un cambio di paradigma, una trasformazione a livello culturale.

Operare un simile cambiamento vuol dire smettere di concepire il lavoro (solo) come un processo basato su titoli, gerarchie e qualifiche. Tale approccio, infatti, limita la capacità delle organizzazioni di affrontare l’incertezza, irrigidendole nelle loro strutture.

Piuttosto è ormai necessario passare ad una suddivisione del lavoro basata sui concetti di “progetto” e “task”, a cui corrisponderanno skill, sia hard che soft, da coltivare tramite un processo di continuous learning.

2) Generare valore attraverso i “People Analytics”

Se è vero che oggi le organizzazioni devono avere un approccio skills-based, attraverso un processo di continuous learning, e anche vero che tale processo non può essere lasciato al caso.

Sarà quindi fondamentale che gli HR adottino strategie data-driven nell’impostazione dei percorsi di crescita delle risorse. In questo senso i responsabili dei team L&D saranno chiamati a impostare dei KPI consistenti, tracciandoli e analizzandoli nel tempo per ottimizzare i piani stessi.

Il terzo People Analytics Trends study ha mostrato come questo tipo di approccio basato sui dati si stia diffondendo sempre di più, passando, nel 2022, dal 13% al 21% tra le aziende campione della ricerca.

Sposare questo approccio richiederà uno sforzo di upskilling anche per gli HR stessi che, al pari delle altre risorse, dovranno apprendere l’utilizzo di nuovi strumenti a servizio della loro progettazione.

3) Risolvere il “Productivity Paradox” nato con il remote-work

Dall’avvento della pandemia in poi abbiamo assistito a un aumento su larga scala del lavoro ibrido e a una sempre maggiore digitalizzazione delle organizzazioni.

Questo ha di fatto creato il fenomeno del cosiddetto Productivity Paradox: da una parte il management rimane scettico sulla quantità e qualità del lavoro svolto da casa (toccando picchi dell’85%), mentre dall’altro, la quasi totalità dei lavoratori dichiara di essere diventata molto più produttiva.

Per risolvere tale disallineamento gli HR dovranno lavorare su un aspetto culturale, cercando di annullare la vecchia concezione “ore lavorate = produttività”, per passare (come già introdotto al punto 1) a modelli basati sulla definizione chiara di task e obiettivi.
Questo aspetto è confermato da diverse ricerche e, ancora una volta, necessiterà di una formazione manageriale specifica e profonda.

4) Promuovere la Diversity e Inclusion nell’organizzazione

Numerosi studi mettono in evidenza come ambienti caratterizzati da un alto livello di D&I siano contesti dove vi è una maggiore propensione all’innovazione, più creatività e, in generale, dove si riesce a raggiungere un vantaggio competitivo superiore.

Nonostante ciò, dai dati di alcune ricerche emerge con chiarezza come la percentuale di aziende che ha effettivamente implementato piani strategici in questa direzione sia meno del 50%.

Nel 2023 sarà quindi fondamentale che gli HR, guidati dai people analytics, inizino a “scattare” una fotografia del grado di salute delle proprie organizzazioni, per guidare i decision makers nell’implementazione di strategie strutturate di Diversity e Inclusion.

5) Investire nel well-being delle nostre risorse

Uno studio del 2022 di McKinsey, condotto su oltre 15,000 dipendenti in 15 differenti paesi, mostra come un intervistato su quattro stia avendo effetti collaterali da burnout dovuti alla pandemia: un dato in netto aumento rispetto ai periodi precedenti.

Anche in questo caso, interventi sporadici e casuali non possono essere la soluzione.

Le organizzazioni infatti, attraverso gli HR, dovranno implementare un approccio sistemico alla problematica, inserendo il well-being all’interno dei processi core dell’azienda.
Dall’onboarding e per tutto il ciclo di vita delle risorse, diventerà fondamentale infatti implementare politiche attive e azioni concrete volte al miglioramento della salute mentale e del benessere fisico delle risorse, e più in generale, alla loro realizzazione professionale e personale.

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