Autore

Barbara Galiazzo

Veneta e grande amante del vino, mi piacciono i progetti a cui appassionarmi e Lacerba.io è decisamente uno di questi. In Lacerba.io sono Instructional Designer e mi occupo principalmente di identificare esigenze formative e/o trend di mercato e sviluppare con il Team programmi formativi efficaci, soprattutto per le aziende. Fuori dall’ufficio amo il teatro, viaggiare, chiacchierare e qualche volta mi improvviso pure sportiva.

Case study sulla formazione aziendale

Come favorire la realizzazione professionale delle proprie persone

by Barbara Galiazzo
by Barbara Galiazzo

In questo articolo vi raccontiamo della nostra collaborazione con il Gruppo Sella: un progetto che vuole rompere gli schemi della formazione tradizionale, stimolando tra i dipendenti un approccio alla formazione continua, alla crescita e all’autonomia professionale.

Introduzione

Quante volte capita che la formazione in azienda sia percepita dai dipendenti come un passaggio obbligatorio, funzionale all’ottenimento di un certificato per continuare a svolgere le proprie mansioni in azienda? 

L’aura di disillusione e pregiudizi che spesso gravita tra i dipendenti, ma anche su chi di formazione se ne occupa, è comune e diffusa.

La formazione per essere efficace deve essere obbligatoria, legata a task specifici connessi al proprio ruolo aziendale, monitorata e spesso percepita come “imposta dall’alto”. Questo è il paradigma dominante per la formazione aziendale. 

In questo articolo vi raccontiamo della nostra collaborazione con il Gruppo Sella: un progetto che vuole rompere gli schemi della formazione tradizionale, stimolando tra i dipendenti un approccio alla formazione continua, alla crescita e all’autonomia professionale. 

Chi è il Gruppo Sella?

La collaborazione con il Gruppo Banca Sella nasce qualche anno fa, grazie al nostro contatto con Sellalab, piattaforma e network di open innovation interna al Gruppo, nata per favorire l’interazione e la contaminazione continua con startup e PMI del territorio.

Quello che è immediatamente evidente lavorando con il Gruppo Sella, è che non è una realtà come le altre in termini di attenzione alle persone.

A partire dal mindset aziendale, ricettivo e proattivo a lavorare con realtà giovani e innovative, fino alla sede centrale degli uffici a Biella, situati nello storico Lanifico Maurizio Sella, l’azienda si configura come un luogo che per sua natura è indirizzato alla crescita e alla contaminazione virtuosa e continua.  

Banca Sella è da sempre famosa per il suo approccio allo sviluppo e alla formazione, non solo per le proprie risorse e per le startup del Gruppo, ma anche come punto di riferimento per giovani laureati.

Il Gruppo conta ad oggi più di 4.000 dipendenti sparsi su tutto il territorio nazionale. 

L’esigenza formativa del Gruppo

È proprio da questa sensibilità dell’azienda e dei dipendenti stessi verso la formazione che è nato il progetto che tuttora portiamo avanti insieme. 

Nel corso di quest’anno, in cui l’attenzione del Gruppo si è focalizzata nel supportare le proprie persone ad affrontare al meglio il periodo pandemico, Sellalab, di concerto con le strutture HR del Gruppo, si è rivolto a Lacerba per avviare un progetto volto a consentire la crescita continua delle proprie persone. 

Il progetto nasce con l’obiettivo di contribuire e stimolare la crescita individuale dei propri dipendenti, che vengono invogliati a seguire le proprie inclinazioni, senza ricevere una formazione obbligatoria, imposta dall’alto e collegata strettamente al loro ruolo aziendale.

Il progetto di supporto alla crescita delle persone del Gruppo

Per consentire il raggiungimento dell’obiettivo preposto, abbiamo offerto la possibilità a tutti i dipendenti di poter accedere, a condizioni molto agevolate, all’intero catalogo di corsi su materie digitali, attribuendo parte dei costi sostenuti dal dipendente all’azienda. 

Il catalogo di Lacerba

Nel corso dell’anno abbiamo poi attivato, grazie alla proattività e alla collaborazione degli HR del Gruppo, un’iniziativa di orientamento ai dipendenti, volta a facilitare l’individuazione e la selezione delle competenze da apprendere in autonomia. 

Utilizzando i dati che abbiamo a disposizione come scuola, abbiamo infatti redatto una articolata survey che aveva la funzione di fornire un assessment generale del livello dello studente e aiutarlo a visualizzare e focalizzare meglio i propri obiettivi.

La survey è stata inoltre ideata in forma di un gioco che ti aiutava a capire “Che tipo digitale sei”. La gamification si è infatti rivelata un elemento essenziale per portare la persona al termine di una compilazione abbastanza lunga e articolata. 

La schermata inziale della survey che abbiamo ideato per il Gruppo Sella.

Tale survey è stata poi distribuita attraverso i vari team HR del Gruppo Sella a tutti i dipendenti e ha permesso, da una parte di raccogliere insight preziosi sulle aspirazioni e desideri dei propri dipendenti, e dall’altra ha consentito a quest’ultimi di visualizzare meglio i propri obiettivi e le strategie migliori per conseguirli. 

La partecipazione dei dipendenti all’iniziativa è stata massiccia ed è tutt’ora attiva.  

Conclusioni

Il progetto Sella è un esempio di come l’azienda possa configurarsi come polo di crescita continua e di realizzazione personale. 

In un contesto di mercato in continuo mutamento e trasformazione, in cui trovare la propria realizzazione fuori e dentro all’azienda risulta difficile e spesso necessario, la volontà del progetto Sella è quella di lasciare spazio all’autonomia del singolo, dandogli la possibilità di co-creare insieme all’organizzazione il proprio percorso di sviluppo. 

Questo è la vera essenza del continuous learning. Dare gli strumenti per imparare ad imparare da soli, così da consentire alle proprie persone di potersi esprimere sempre, motivandoli ad autorealizzarsi dentro o fuori dall’azienda. 

Se anche tu volessi impostare un piano di formazione e di crescita per la tua azienda ti invitiamo a visitare la nostra pagina informativa per le aziende: nella pagina troverai molte informazioni su come ci approcciamo al mondo della formazione, altri case study, metodi e materie insegnate. Non da ultimo in fondo c’è un form di contatto dove puoi raccontaci la tua esigenza, saremo felici di ascoltarti e costruire insieme a te il percorso per valorizzare i tuoi talenti.

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mindset data driven
Case study sulla formazione aziendale

Come rendere l’azienda data-driven

by Barbara Galiazzo
by Barbara Galiazzo

In questo articolo approfondiamo il tema dell’approccio data-driven. In particolare ci focalizzeremo su come diffondere un mindset data-driven a tutti i livelli dell’organizzazione, affinché tutti i team operino scelte più consapevoli e guidate dal dato.

Introduzione

Oggi più che mai la parola data driven può essere considerata una buzzword nel mondo aziendale. Tutti desiderano avere un business guidato dai dati, ma – nella maggior parte dei casi – il risultato è molto lontano da quello sperato: basti pensare che, nella migliore delle ipotesi, si utilizzano in maniera sbagliata i dati e la gran parte del team non sa cosa voglia dire veramente essere data driven.

In questo articolo ripercorriamo i punti salienti di una chiacchierata che abbiamo fatto con degli esperti di dati a 360°, Marco Filocamo – Digital Startups Expert – e Paolo Raineri – Chief Digital Officer in Yumi – e Daniele Ugolini – CTO di Lacerba e esperto di dati. Questo incontro si inserisce all’interno di un ciclo di webinar, chiamati “innovation date”, durante i quali parliamo di innovazione da diversi punti di vista e ambiti di competenza.

Il video completo dell’Innovation Date con Marco Filocamo e Paolo Raineri

Definiamo data driven: che cosa significa

La parola “data driven” significa letteralmente “guidato dal dato”. Dietro ad una prima definizione in apparenza così semplice si nascondono alcune insidie: infatti, come accade ogni volta che un termine si diffonde nel vocabolario comune, si creano delle divergenze di pensiero. In questo caso ci sono da una parte i “puristi ” e dall’altra quelli che hanno una visione più ampia del concetto.

I primi sostengono che l’unico processo che possa dirsi realmente “data driven” è quello che ha come output finale un prodotto interamente digitale. Ad esempio: immaginiamo di essere all’interno di una fabbrica dove ci sono dei robot e bisogna capire quando eseguire la manutenzione degli stessi.

I puristi del data driven sostengono che debba essere il robot stesso a fermarsi automaticamente quando è il momento della manutenzione. Al contrario, se dovesse esserci l’intervento di una persona ad un livello antecedente (es: un addetto che legge i dati del robot e decide quando è il momento di effettuare la manutenzione), per i puristi questo non costituirebbe più un prodotto data driven.

Si tratta, ovviamente, di un ragionamento estremo che difficilmente trova applicazione nella realtà.  Così come proposto, ma è utile per capire la filosofia dietro questo approccio. Inoltre, una cultura purista del dato potrebbe quasi essere controproducente per alcune aziende o team: è importante, infatti, trovare il giusto e molto personale equilibrio tra la creazione/raccolta dei dati da una parte e la condivisione e leggibilità degli stessi dall’altra.

Ecco un altro modo in cui può essere definito Data Driven:

“Data driven è qualsiasi processo che, guidato dal dato o dagli insights che puoi trovare attraverso l’analisi dei dati, ti porta a compiere una decisione più consapevole di quello che stai facendo”.

Se guardi i dati e prendi una decisione, allora quella mentalità è data driven, a prescindere dallo strumento che utilizzi.

Perchè ragionare data driven e quanto il dato può aiutarti ad evitare errori?

Bisogna tenere presente che nelle aziende si utilizza meno del 50% dei dati a disposizione e nella maggior parte dei casi si perde un patrimonio informativo che potrebbe indirizzare il business verso decisioni più consapevoli. In questo contesto, ragionare in una prospettiva data driven permette di sfruttare al massimo i vantaggi che il dato ci fornisce.

Si può essere data driven senza essere esperti di dati?

Il mondo dei dati suscita, in prima battuta, un pizzico di diffidenza o di timore da parte dei non addetti ai lavori e questo accade soprattutto per un problema di data literacy: ossia la capacità di identificare, selezionare e interpretare informazioni a partire dai dati.

Si tratta infatti di una competenza che non dovrebbe essere una prerogativa esclusiva degli specialisti dei dati, ma dovrebbe invero coinvolgere diverse figure aziendali, a più livelli. Bisogna comunque tenere presente che esistono diversi livelli di conoscenza e di utilizzo del dato che ciascun membro di un team può sviluppare in base alla propria attività e al suo interesse.

Troppo spesso i dipendenti sono molto preoccupati dal tema dei dati, semplicemente perché non hanno le competenze e gli strumenti per poterli leggere e utilizzare. Tra gli elementi che alimentano questa paura c’è il pensiero che, da un giorno all’altro, debbano diventare esperti di dati o svolgere task complicatissimi.

Ciò che viene troppo spesso dimenticato (o, addirittura, non viene proprio considerato) è che diventare data driven significa imparare a leggere un dato e capire che cosa si stiamo guardando realmente. Ad esempio: saper leggere e interpretare l’andamento di un KPI può essere molto più utile di leggere un singolod dato slegato dal contesto.

Miti da sfatare sul Data Driven

Come già sottolineato, il mondo del data driven genera subito un momento di “panico” anche a causa di alcuni miti da sfatare, tra cui:

  1. Bisogna usare specifici tool: falso. Essere data driven è, prima di tutto, un approccio mentale che mette in secondo piano l’intuito.
  2. Lavorare con i dati aumenta il carico di lavoro: falso. Sebbene il primo passo richieda un effort di lavoro superiore per impostare il lavoro, in un secondo momento si recupera rapidamente il tempo investito inizialmente. Ad esempio: una volta che vengono impostati una dashboard e un processo, la lettura del dato e la sua interpretazione viene notevolmente facilitata.
  3. Quante più persone raccolto il dato, meglio è: falso. La fase di raccolta ed elaborazione dei dati deve essere eseguita da un numero più ristretto possibile di persone. Per questo è preferibile affidare queste attività a figure preposte che se ne occupino. Allo stesso tempo è importante sottolineare l’importanza di allineare tutti i membri del team affinché si possa prendere una decisione più consapevole e condivisa.

Processo vs. Strumenti per lavorare con i dati: chi vince?

Arrivati a questo punto della discussione ci si potrebbe chiedere: è più importante avere uno strumento di tracciamento dei dati efficace o un processo che sia sostenibile nel tempo per la raccolta dei dati stessi?  Purtroppo, non esiste una risposta univoca ed è meglio valutare di situazione in situazione.

Puntare solo su un tool pensando che questo possa risolvere il problema di processo è utopistico e poco realistico. Ancora una volta è preferibile lavorare prima sul mindset del team e poi individuare il tool che possa supportare al meglio il gruppo di lavoro. 

D’altra parte, ci sono dei casi in cui il tool aiuta a compiere il primo passo (es: Google Analytics) e può essere un modo per cominciare a capire cosa bisogna analizzare e quali possono essere altri strumenti da utilizzare. Insomma, il tool può facilitare il primo passo che, altrimenti, potrebbe fare molta paura.

Come muovere i primi passi per allineare l’azienda alla cultura del dato

Bisogna distinguere tra i diversi livelli di conoscenza del dato e non pretendere che ogni membro aziendale abbia la stessa conoscenza nella lettura e nell’interpretazione del dato. Soprattutto quando ci si muove in un’azienda di piccole dimensioni, è necessario che la maggior parte del team sappia almeno leggere i dati, affiancati da almeno una risorsa preposta alla raccolta e sistematizzazione degli stessi.

Per facilitare questo processo alcune grandi aziende si avvalgono dei business translator, dei professionisti che sanno leggere i dati, conoscono la lingua dei data analyst ma anche quella del business: grazie alle sue competenze, può fungere da mediatore o facilitatore in una fase iniziale in cui la cultura del dato non è ancora molto sviluppata in azienda.

Nei team più piccoli, invece, bisogna incentivare i singoli a sviluppare un senso di “vicinanza” verso il dato, senza spaventarlo ma portando una nuova mentalità. Per farlo, si possono organizzare degli incontri periodici con tutto il team, leggere insieme i dati e cercare di proporre una soluzione a quelle soluzioni che sono andate male.

In ogni caso, a prescindere dalle dimensioni dell’azienda, il risultato è arrivare ad un punto in cui chiunque si chiede il perché di un dato o di un fatto.

Uno sguardo al futuro

Molte delle aziende di oggi devono prima di tutto confrontarsi con la necessità di cambiare mindset: portare una nuova cultura del dato in azienda è il primo passo per poter migliorare i processi produttivi e liberarsi della paura di analizzare il dato. Per iniziare, si può intraprendere una discussione comune, con tutto il team cominciando a porsi le domande in modo diverso e più consapevole.

Il mondo dei dati e del data driven ti aiuta a ragionare sul perché e non focalizzarsi sul come. In un mondo in cui il come cambia continuamente, chi sa il perché può realmente incidere in azienda e in maniera strategica.

Conclusioni

In un contesto così dinamico è fondamentale assicurarsi che il processo di alfabetizzazione del dato sia quanto più inclusivo possibile. A Lacerba lavoriamo ogni giorno per aiutare aziende e organizzazioni a sviluppare un mindset digitale e orientato all’innovazione.

Se vuoi approfondire visita la nostra pagina dedicata alla formazione in azienda e scopri cosa possiamo fare per il tuo team. All’interno trovi anche la sezione dedicata alla formazione aziendale in ambito Tech & Data.

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Fare carriera nel digitale

Il futuro della formazione in azienda

by Barbara Galiazzo
by Barbara Galiazzo

La trasformazione digitale prima e la pandemia poi, han reso necessario ripensare non solo le competenze che reputiamo necessarie, ma il processo di apprendimento stesso. In questo articolo andiamo ad analizzare prospettive differenti per comprendere meglio dove è diretto il futuro della formazione in azienda.

Introduzione

Mai come nell’ultimo anno ci è stato richiesto di pensare (e ripensare) ai modelli per trasferire e acquisire nuove competenze in maniera efficace, che sia da remoto o dal vivo, a scuola o in azienda. 

Il mondo della formazione è attraversato da una spinta alla riprogettazione e ricostruzione, animata non solo dalla pandemia in corso, ma prima ancora dalla trasformazione digitale e dalla velocità sempre crescente con cui risulta necessario creare, trasferire e rigenerare nuove competenze e professionalità, dentro e fuori dalle organizzazioni, in maniera sistemica. 

In questo articolo riportiamo una chiacchierata che abbiamo fatto con Valentina De Matteo e Flaviano Celaschi, docenti e ricercatori di design dell’innovazione all’Advanced Design Unit dell’Università di Bologna e Michele Di Blasio, fondatore di Lacerba, per avere un punto di vista diverso ma complementare sulla formazione di oggi e per ricevere qualche spunto per innovarla domani. 

Per parlare di innovazione della conoscenza siamo partiti da un’iniziativa che ci ha visto tutti coinvolti e che ha consentito di raccogliere centinaia di casi studio e testimonianze internazionali sui modelli di formazione: il Future Design for Knowledge Innovation Symposium. Un simposio internazionale organizzato e promosso dall’Advanced Design Unit di Bologna, e di cui Lacerba è membro del Comitato Scientifico.

Da dove nasce l’idea di ripensare il modo di fare formazione?

La congiuntura pandemica ha accelerato la necessità di ripensare il modo di distribuire, produrre e rigenerare la conoscenza. Le tensioni che ancora oggi animano istituzioni, scuole e aziende sono diverse ma complementari: 

  • mentre il mondo della ricerca e delle organizzazioni si chiede come fare a creare processi, modelli di lavoro e spazi che favoriscano e abilitino la diffusione di conoscenza,
  • i formatori, docenti, gli instructional designer si chiedono quali strumenti e pratiche acquisire per capaci, in primis, di comprendere e creare questi nuovi modelli di apprendimento. 

Il Future Design for Knowledge Innovation Simposium nasce per far parlare queste tensioni ed è volto ad identificare e disegnare nuovi modelli di apprendimento e di trasferimento delle competenze. Obiettivo è far convergere punti di vista diversi, per co-creare in maniera efficace nuovi modi di fare formazione, sradicando i modelli tradizionali e ricostruirli da zero: dalla progettazione, alla produzione, all’erogazione, alla rigenerazione della conoscenza stessa.

Stato dell’arte: tra nuove competenze e nuovi modelli da acquisire

Da quali aspetti partire per avviare un processo di trasformazione del modo di trasferire competenze in azienda? Dagli esiti del Simposio, dalla letteratura e i case studies raccolti, abbiamo riassunto i principali driver di cambiamento su cui la formazione si sta muovendo e che rappresentano ad oggi le tematiche di intervento più urgenti:

  • Il ruolo dello studente, sempre più “produttore”: i modelli di apprendimento a cui siamo stati abituati prediligono piani di sviluppo spesso “calati dall’alto”, che ci richiedono poca partecipazione in fase di scelta e selezione delle competenze da imparare, spesso limitate dal ruolo che si ricopre in azienda. Il mercato dinamico di competenze e professionalità, sta rendendo questo approccio sempre meno sostenibile ed efficace per le aziende e funzioni L&D, richiedendo di contro una maggiore autonomia e indipendenza da parte del learner nella selezione delle competenze e nella produzione del proprio piano di crescita.
  • Imparare sempre più vicino al fare: i modelli di scuola e università che noi abbiamo frequentato, ci presentano spesso apprendimento e applicazione come momenti separati (“prima imparo e poi posso mettere in pratica”). Il rischio è spesso di non comprendere perché ci può essere utile imparare una data competenza e come potremo utilizzarla nel futuro. Nella complessità e nella continua novità di competenze di oggi, risulta sempre più efficace imparare applicando nel concreto e avvicinando il mondo dell’apprendere a quello del “fare”. 
  • Imparare da e con gli altri: la formazione in azienda è spesso percepita come un passaggio obbligato per acquisire nuove competenze. Un “subire la formazione” come processo passivo legato alla sfera individuale, che non richiede la relazione con gli altri. Questi modelli cosiddetti “monologici”, si stanno muovendo verso altri sempre più dialogici (aperti al dialogo) tra persona e azienda o addirittura trialogici, dove, chi riceve la formazione viene coinvolto nella progettazione e creazione della stessa.
  • Semplificare la formazione per rivoluzionarla: La tendenza dei modelli di formazione di oggi sembra essere quella di “aggiungere” sempre di più elementi, formati, contenuti e tecnologie per ingaggiare le persone ad imparare. Il rischio a cui le aziende si affacciano è quello di complicare l’esperienza dell’utente e di non rendere programmi e piani di sviluppo sostenibili nel lungo periodo. Semplificare l’esperienza di studio è uno dei trend della formazione di domani, verso un’innovazione migliorativa, prima ancora che rivoluzionaria.  
  • Innovare a partire dalla cultura: la vera innovazione della conoscenza non è solo tecnologica, ma un fattore culturale, di pratiche e di organizzazione. “Sformare” la cultura per riformarla verso un modello aperto all’apprendimento continuo, alla curiosità e all’apertura verso il cambiamento, è un fattore fondamentale per essere in grado di orientarsi e selezionare che cosa è utile imparare e quando utilizzarlo.

Competenze “di base” per formare un nuovo modo di pensare

per il campione di aziende partecipanti al Simposio (ca. 200 organizzazioni internazionali), le competenze da formare in azienda riguardano:  

  • Skill relazionali: che non si riduce alla mera capacità di rapportarsi con gli altri, ma consente di connettere i punti, razionalizzare gli input e le competenze per saperle sfruttare al momento giusto.
  • Imparare ad imparare: se formarsi è diventato il need essenziale per sopravvivere è necessario acquisire un mindset orientato all’apprendimento continuo. 
  • Imparare a creare innovazione: imparare a fare qualcosa di nuovo,riuscendo a cogliere gli input e trasformarli in output di valore. 
  • Anticipazione: tutto quello che faremo vive nel futuro. Tutto è troppo veloce perché non ci venga spiegato come anticipare il futuro e saperlo sfruttare.
  • Gioco: il gioco è da sempre alla base dell’apprendimento per tutti i mammiferi. Dagli animali agli esseri umani creare relazioni giocose si configura come il miglior modello di apprendimento per definizione. 
  • Cambiamento: Non esiste innovazione senza cambiamento. Imparare a cambiare è l’elemento fondamentale non solo per sopravvivere ma anche per competere nel mercato. 
  • Gestione della complessità: Competenze per la risoluzione di situazioni complesse: Problem solving creativo, design dell’innovazione.
Qui l’intervista completa a Valentina De Matteo e Flaviano Celaschi

Quali sono i principi per innovare il futuro della formazione?

Il mondo della conoscenza è in una fase di trasformazione importante. Le regole del gioco non sono ancora state del tutto definite e l’intenzione è quella di coinvolgere una platea sempre più ampia di attori, affinché si riesca a rivoluzionare insieme il mondo della formazione, rendendola più democratica ed efficace per tutti, anche dopo la pandemia. 

Partendo dal Simposio stiamo costruendo un Manifesto che delinei una serie di principi per innovare la formazione e apra un dibattito per mettere a terra operativamente queste linee guida. 

Dall’impatto della pandemia sulla formazione in presenza e quella a distanza, all’interpretazione dei bisogni formativi delle organizzazioni oggi, al ruolo dei team come centro di innovazione e rigenerazione della conoscenza, fino alle best practice per avviare il proprio processo di innovazione della conoscenza: il Manifesto riscrive una “costituzione” della formazione che consenta di far tesoro delle lezioni apprese e aprire una finestra per l’innovazione della conoscenza.  

Future Design for knowledge innovation
I primi 4 punti del Manifesto

Conclusioni

Se il tema della formazione in azienda ti sta a cuore, a Lacerba lavoriamo per garantire un processo di crescita continuo della forza lavoro, unendo formazione on-demand e live, con un approccio sempre pratico e una tecnologia e-learning semplice ed intuitiva. Scopri di più alla pagina dedicata.

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Fare carriera nel digitale

Il Mindset per affrontare il cambiamento

by Barbara Galiazzo
by Barbara Galiazzo

Scopri un nuovo Framework attraverso cui allenare il tuo Mindset al cambiamento.

Qualche tempo fa vi ho raccontato un fenomeno che il Team Lacerba sta studiando da un anno ormai: la Digital Transformation e il suo “lato umano” e culturale (questo il link dell’articolo precedente se te lo sei perso). La Digital Transformation di per sé non è certo una novità, ma abbiamo voluto comunque ragionarci per capire come la stanno vivendo, al di là della comunicazione di facciata, le aziende con cui lavoriamo.

Digital Mindset: Significato

Il digital mindset come vedremo è un discorso molto ampio e pieno di sfaccettature, ma per farti capire di cosa sto parlando vorrei provare a darti una definizione che possa spiegare il significato di questo termine che poi andremo ad approfondire:

“Il digital mindset non è semplicemente la capacità di utilizzare gli strumenti che la tecnologia ci mette a disposizione. Piuttosto, è un insieme di atteggiamenti e comportamenti che consentono alle persone e alle organizzazioni di creare una strategia di business che tenga conto sia degli strumenti digitali che del loro evolversi all’interno di possibili scenari”.

Bisogna prima individuare il problema alla base

Un aspetto che ci è stato subito chiaro è come questo fenomeno non stia impattando solo il lavoro delle persone, ma anche il loro modo di vivere al di fuori dell’azienda. Il confine tra interno ed esterno le organizzazioni in cui lavoriamo è diventato sempre più sfumato e così, mentre le routine giornaliere si accavallano, molti corrono verso lo scopo comune di “stare al passo”. Per questo pochi si rendono conto di quanto sarebbe più saggio focalizzarsi su meno obiettivi per riuscire a mantenere sempre uno sguardo attivo e curioso al futuro, piuttosto che rincorrere il presente.

Noi questo lo notiamo spesso, assistendo e indirizzando tanti studenti che hanno sì fame di imparare nuove competenze, ma lo fanno senza una reale comprensione del perché queste skills possano essere fondamentali per il loro sviluppo personale. Senza un Perché chiaro, come in tutte le decisioni che prendiamo durante la vita, è difficile rendere effettiva la nostra crescita nel medio periodo. Se di per sé questa fame è positiva, è quindi altrettanto evidente il bisogno di modificare l’approccio con cui cerchiamo di “saziarla”.

Dovremmo diventare capaci di applicare il cosiddetto “Golden Cricle” di Simon Sinek anche all’apprendimento, ovvero applicare il ciclo: Perché – Come – Cosa. Invece del contrario, come molti fanno: come – perché, con tutti i limiti del caso.

digital mindset significato
Lo schema del Golden Circle di Sinek

E questo non ha nulla a che vedere con la tecnologia, ma solo con il nostro “mindset”, che non è né analogico né digitale, ma è dinamico e va compreso per imparare a guardare al futuro, a plasmarlo. Quindi mettiamo per ora da parte il digital, che in fin dei conti è solo un mezzo, e concentriamoci sul nostro mindset per capire perché è così importante, soprattutto in questa fase storica.

Perché è importante parlare di Mindset? E perché è così difficile comprenderlo?

Il Mindset è un altro di quei mantra che girano nelle organizzazioni, ma a cui dare veramente un senso univoco risulta spesso complesso. A dir la verità anche noi abbiamo speso parecchie ore di brainstorming e studio prima di arrivare a un punto di vista comune. Partiamo quindi dall’inquadrarne le caratteristiche di base.

Il mindset è il ponte tra la nostra sfera cognitiva e quella comportamentale. In poche parole, è ciò che collega quello che sappiamo, le nostre competenze (la parte cognitiva) a come le applichiamo nei confronti del mondo esterno (la parte comportamentale). Agire sul mindset significa quindi andare ad agire sul modo di comportarci, di attivare le nostre competenze, di fronteggiare le diverse situazioni (come il reagire alla trasformazione digitale, ad esempio, ma anche più semplicemente come il risolvere un problema sul lavoro).

Non è però semplice formare nel tempo “un giusto mindset”. Non esiste infatti un modo di comportarci che risulterà corretto in ogni situazione, come non ne esiste uno sempre e solamente sbagliato, uno totalmente buono o totalmente cattivo. E di conseguenza non esiste un mindset univoco, specialmente in un mondo che, come dicevamo prima, cambia continuamente.

E quindi? Cosa fare in questo “moto perpetuo” fatto di cambiamento continuo?

La risposta ci è sembrata chiara nel momento in cui abbiamo ribaltato la prospettiva comune: non dobbiamo insegnare un nuovo mindset, ma dobbiamo insegnare come allenare il proprio mindset al cambiamento.

La differenza è sostanziale. In un contesto così mutevole la migliore strategia da percorrere non è quella di adattarsi allo scenario del momento, ma piuttosto quella di allenare più in generale le nostra capacità di problem solving, di adattamento, di flessibilità ai nuovi scenari. Se vogliamo iniziare a correre, invece di rincorrere, dobbiamo essere parte del cambiamento, avere un mindset altrettanto mutevole e plasmabile.

Ora, essendo di per sè il mindset un concetto complesso, complesso è anche il suo modo di de-formarsi in modo “plastico” per ri-formarsi continuamente. Per questo abbiamo costruito un framework che, scomponendo la trasformazione in tutti i suoi pezzi, ci aiuti a inquadrare un vero e proprio allenamento, un percorso, composto sia da concetti utili ad alimentare la parte cognitiva del mindset, sia di strumenti, esercizi e casi pratici, per comprendere come applicare nel concreto quanto appreso.

Un percorso che abbiamo costruito in modalità “Hacking”, parola spesso usata nel mondo startup e che ora come non mai ci sembra adatta a descrivere la strategia da seguire: una strategia incentrata, come nel coding, sul riprogrammare continuamente quanto sviluppato, alla ricerca di soluzioni più efficienti.

Questa volta però lo faremo per imparare come riprogrammare velocemente e costantemente il nostro codice mentale, per renderlo migliore e adattivo.

Tra il dire e il fare c’è di mezzo il Mindset

digital mindset significato cerchio
I cicli iterativi si pongono alla base dell’innovazione

Ogni volta che ci troviamo di fronte ad un cambiamento e ad una situazione nuova, che sia questo relativo al digitale o meno, abbiamo sempre a che fare con questi aspetti del mindset, guidati dalla componente cognitiva o comportamentale:

  • Differenziazione: ampliamento della nostra conoscenza, che ci consente di avere gli elementi per comprendere il nuovo.
  • Integrazione della nuova conoscenza appresa nei nostri comportamenti quotidiani, nelle nostre scelte e applicazione concreta della conoscenza, anche dopo aver acquisito senso critico e consapevolezza.
  • Accettazione / rifiuto dei nuovi comportamenti e conoscenze apprese.

Scomporre questi aspetti ci ha consentito di costruire un framework che potesse andare ad allenare e rispondere ai meccanismi di risposta del mindset.

Il Manifesto del percorso della Mind-Hacking Academy

Quando abbiamo iniziato a ragionare sul percorso insieme a Valentina De Matteo, strategic designer e coordinatrice del percorso, siamo partiti da alcuni principi “identitari” che ci hanno guidato nella definizione del suo proposito e delle modalità di trasferimento di conoscenze, pratiche e metodi più efficaci al raggiungimento dell’obiettivo di allenamento e programmazione continua del nostro mindset. Questi sono i punti chiave su cui abbiamo fondato il nostro lavoro:

  • Crediamo che non esista un mindset analogico e uno digitale. Crediamo esista un mindset e non sia mai definitivo. Non essendo definitivo, possiamo allenarlo a cambiare velocemente, a rispondere proattivamente ai cambiamenti in corso e che verranno. 
  • Allenare il mindset in modalità “Hacking”, significa sviluppare la capacità di far uso di creatività e immaginazione in qualunque situazione, e in particolare nella soluzione di un problema e di una situazione di cambiamento e novità.
  • Il Mindset come leva della trasformazione e dell’innovazione. Il nostro è un percorso pensato per allenare il mindset a innovare a 360°, dentro e fuori dall’azienda, e quindi a rispondere non solo alla trasformazione digitale, ma a tutte le trasformazioni che verranno. Lavorare sul mindset significa lavorare sulla differenza tra il dire e il fare innovazione, tra essere spettatori e anticipatori del cambiamento. Essere allenati ad interpretare la trasformazione ci permette di capire quando questa rappresenti una reale opportunità, e quindi quando e quanto investire in essa per generare innovazioni sostenibili e positive per il nostro ecosistema.
  • La Mind-Hacking Academy è un percorso pensato per noi e per chi ci sta attorno. L’Academy è un percorso trasversale, creativo ed efficace, pensato per tutti e con un grande potere di influenzare positivamente e fertilizzare l’ambiente che ci circonda, il nostro Team e la nostra realtà lavorativa..

Qualche spoiler sull’Academy

Il Framework che abbiamo costruito e che fa da base all’academy si poggia su quattro elementi/esigenze che definiscono la bussola della trasformazione, intesa come innovazione.

Digital Transformation e come affrontarla
Le variabili del Framework
  • Competenze: Come valutare lo «skill capital» mio, del mio team e della mia organizzazione? Quali competenze esistenti irrobustire e come far emergere quelle potenziali?
  • Comportamenti: Come preparare se stessi, il proprio team e la propria organizzazione a imparare ad imparare e trasformarsi costantemente?
  • Strumenti: Quali strumenti – non solo digitali – mettere in campo per superare e anticipare le prove del cambiamento?
  • Organizzazione: Come uscire dalle forme organizzative tradizionali per scegliere assetti più agili, responsivi, adattivi e funzionali agli obiettivi?

Dall’incrocio di questi 4 elementi, ne derivano i quattro moduli della Mind-Hacking Academy che rispondono a domande diverse:

Digital Mindset per il cambiamento
Il Framework Lacerba, così come appare anche sul nostro sito.
  • C2 (Creativity x Collaboration) Mindset : Come allenare il processo di creatività e innovazione e renderlo sistemico all’interno di del mio Team / della mia organizzazione?
  • Adaptive Mindset: Come allenarsi al cambiamento organizzativo continuo? Come riconoscere il proprio modello e imparare a innovarlo in maniera efficace?
  • Abundance Mindset: Come farsi promotore di innovazione guardando al di fuori dalla propria zona di confort e fertilizzare positivamente il proprio ambiente di lavoro?
  • Design Mindset: Come rendere sistemico il processo di innovazione nei processi di creazione interni e per la creazione di valore per i propri clienti?

Andremo via via a svelare come si componga il programma di allenamento di ognuno di questi quattro quadranti, che puoi già esplorare alla pagina della Mind Hacking Academy. Per approfondire ulteriormente ti consiglio anche di vedere il webinar di presentazione dell’Academy che abbiamo fatto insieme alla coordinatrice del corso: Valentina De Matteo.

Ma prima di lasciarti, vorrei porti una domanda: in quale di questi aspetti ti senti meno pronto al cambiamento? Dove ti senti in forma, e dove invece sei fuori allenamento? Fammelo sapere con un commento sotto questo articolo!

To be continued…

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